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今天，要和校長們分享的是我們和中國陶行知研究會農(nóng)村教育專委會理事長、四川省閬中市教育局原局長湯勇的對話。

湯勇的經(jīng)歷足夠豐富，從一線教師起步，他先后在學(xué)校、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、黨委部門、政府機(jī)構(gòu)等許多部門從事過管理工作，他是一位有著十余年教育管理經(jīng)驗的教育工作者，也是一位教育家型的教育局長。

懷著對教育的熱愛和赤誠，他喜歡深入一線到學(xué)校和教師中去，這些年他走訪過的中小學(xué)校有七八百所，這里面有優(yōu)質(zhì)名校，也有鄉(xiāng)村薄弱校。

在現(xiàn)行體制下，不少教育官員僅僅把自己當(dāng)做教育指揮者，而忘記了自己本身也是教育者，但湯勇不是，他熱愛教育，筆耕不輟，如今他的教育專著已經(jīng)出版了16本。其中，《回歸教育常識》《致教育》《教育可以更美好》《教育的第三只眼》《修煉校長力》等被中國教育報評為當(dāng)年教師喜愛的100本書。

湯勇2021最新力作《教育是美好的修行》

在朱永新看來，湯勇是一位有理想、有智慧、有激情的人。李鎮(zhèn)西認(rèn)為，湯勇他作為“校長的校長”，始終堅守內(nèi)心的教育情懷，并思考著教育本身，以自己教育學(xué)者的思想去引領(lǐng)更多的校長投入教育改革。

湯勇也是我們“校長會”的老朋友了，他撰寫的多篇教育觀察在“校長會”都有著不俗的反響。

學(xué)校能不能辦好，關(guān)鍵在于校長。什么樣的校長才是好校長？怎樣才能當(dāng)一個好校長？“雙減”之下，校長的辦學(xué)著力點應(yīng)該放在哪里？在這些問題上，湯勇很有發(fā)言權(quán)。一起來聽一聽他怎么說吧。

要成為一名好的校長，需要具備哪些基本素養(yǎng)？

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湯勇：首先，應(yīng)帶著情感做教育，用愛心對待學(xué)生。教育是人的事業(yè)，人是有情感的，教育更是富有情感的事業(yè)，校長應(yīng)該帶著情感做教育。校長應(yīng)該熱愛教育事業(yè)，把學(xué)校當(dāng)成自己的家，把手頭的職業(yè)演繹成終身的事業(yè)。

校長對學(xué)生的情感，應(yīng)該帶著濃濃的愛意，要善于發(fā)現(xiàn)每個學(xué)生的價值，挖掘每個學(xué)生的潛能，激發(fā)每個學(xué)生的內(nèi)力，發(fā)展每個學(xué)生的個性，讓每個學(xué)生成為最好的自己，成為他應(yīng)該成為的他那樣的人。

校長應(yīng)該帶著情感制訂制度。校長管理學(xué)校，領(lǐng)導(dǎo)一方教育，固然離不開制度，但是制度也不能僅是生硬的條款，冰冷的面孔，也不是把人管死卡死，好的制度應(yīng)該能夠自由呼吸，能夠體現(xiàn)人性，應(yīng)該具有人情味。

其次，要學(xué)會擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任。作為一個有責(zé)任感、有擔(dān)當(dāng)力的校長，就應(yīng)該勇?lián)厝?，知難而進(jìn)，真抓實干，攻堅破難，以學(xué)校的發(fā)展為己任，帶領(lǐng)學(xué)校一班人，盡心盡力抓好學(xué)校的發(fā)展，盡職盡責(zé)辦出孩子們喜歡的學(xué)校。這既是對校長自身價值的實現(xiàn)，又是校長對事業(yè)的一種負(fù)責(zé)與擔(dān)當(dāng)。

校長的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，要有厚重的社會責(zé)任感。校長在辦好學(xué)校，做好教育的同時，還要關(guān)注社會，關(guān)注國家，關(guān)注人類命運(yùn)。與時代同呼吸，與民族共命運(yùn)，與世界相關(guān)切，與未來互對接。

另外，在我看來，尤其重要的一點是，校長要敢于捍衛(wèi)教育常識。要敢于堅持正確的辦學(xué)理念，敢于沖破應(yīng)試教育的藩籬，向反教育挑戰(zhàn)，不推波逐瀾，不隨波逐流，不人云亦云；對于來自外界對教育的干擾，校長要敢于拒絕，敢于抵制，敢于說“不”，守住校園的一方凈土，把寧靜的講桌還給老師，把寧靜的課桌還給孩子；對于教育發(fā)展中所面對的問題，對于前進(jìn)中所遭遇的困難，對于工作中所出現(xiàn)的矛盾，校長要不繞道，不回避，不撂挑子，要迎難而上，敢于亮劍。

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管理是一門學(xué)問，聰明的校長該如何管理好學(xué)校？

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湯勇：在工作中，我們常?？吹讲簧傩ｉL，兩眼一睜，忙到熄燈，甚至是5+2，白天＋黑夜，他們的工作的確很辛苦，很勞累，但卻不知道自己到底在忙了些什么。這些校長就應(yīng)該好好做一些反思：自己是否科學(xué)地利用了時間？是不是做了自己不該做的事？是不是懂得授權(quán)？

一個人的能力、精力和體力是有限的，校長必須學(xué)會調(diào)動別人去干，去完成任務(wù)。校長要管理得少，管理得好。怎么理解呢？那就是校長在管理上不一竿子插到底，不包攬一切，不事無巨細(xì)，給班子其他成員留下“缺口”，他們就不會“坐山觀虎”、“亦步亦趨”，而是集結(jié)他們的聰明才智，為學(xué)校管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為學(xué)校發(fā)展群策群力，從而形成學(xué)校管理合力；給教職工留下“缺口”，便給教職工創(chuàng)造性地開展工作預(yù)留了空間，讓他們工作更具有主動性，更能調(diào)動他們的積極性。

校長用對方法做對事，還必須注意效率問題。很多校長試圖利用延長工作時間，以完成更多的工作，這其實是很遭糕的事，久而久之，就既會容易染上拖拉的習(xí)氣，養(yǎng)成時間觀念不強(qiáng)的習(xí)慣，還會影響健康，大大降低工作效率。

?恪守時間是高效工作，科學(xué)管理的靈魂和精髓所在，卓有成效的校長知道該把時間花在什么地方，他們不會成為“救火隊員”，一天四處救火，弄得身心疲憊，他們具有自我矯正的能力，具有統(tǒng)籌安排時間的藝術(shù)，因而會把時間用在刀刃上，會給生命里放入大石塊。

還要轉(zhuǎn)變思維定勢。校長在學(xué)校管理和發(fā)展中，往往長于經(jīng)驗思維，敏于直覺思維，多于常規(guī)思維，這樣的思維方式賦于校長做事認(rèn)真踏實，四平八穩(wěn)，沒有任何風(fēng)險的優(yōu)點，但受其思維定勢和傳統(tǒng)思維的影響，容易抱著本本，守著條條框框，常常用老掉牙的套路和招數(shù)，去應(yīng)對層出不窮的新問題，因而在工作中容易受阻受挫，甚至打不開局面。我們經(jīng)常講創(chuàng)新思維，就是要突破這些思維的局限，強(qiáng)化關(guān)聯(lián)思維，善于采用整體融通思維和具體轉(zhuǎn)化思維，當(dāng)然還要懂得進(jìn)行批判性思維和系統(tǒng)性思維。

校長決策不是拍腦袋，而是要鎖定并遵循嚴(yán)密的程序。校長作為學(xué)校的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，決策時時處處都在發(fā)生。不管是重大決策，還是一般決策，不管是大決策，還是小決策，一般都要經(jīng)過判明問題、明確目標(biāo)、擬訂方案、權(quán)衡選擇、有效執(zhí)行、追蹤反饋六個程序。

解決問題，抓不住關(guān)鍵點，把握不住要害，就會勞而無功。在學(xué)校的整個工作流程中，教職工主要是教育教學(xué)的具體實施者，而校長卻要了解全局，謀篇布局，從長計議，把握關(guān)鍵。如果校長做事不能系統(tǒng)思維，抓住關(guān)鍵，只一味加高“籠子”，而忘記把籠門關(guān)上，則既沒有效果，還會貽笑大方。

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教育教學(xué)是學(xué)校的主要任務(wù)，作為教育家型的教育局長，您有哪些經(jīng)驗和校長們分享？

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湯勇：校長領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，我以為首先要領(lǐng)導(dǎo)好教育教學(xué)，成為一個真正的教育教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者。做一個專家型校長，是校長的最高追求，它不僅要求校長要具備優(yōu)秀校長的一切，還要求校長要確立自己專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，樹立自己專業(yè)管理思想，夯實自己專業(yè)領(lǐng)域功底。

要精通業(yè)務(wù)。教育的專業(yè)性很強(qiáng)，學(xué)校也是專業(yè)密集的地方，教師更是專業(yè)水準(zhǔn)比較高的群體，校長必須精通業(yè)務(wù)，必須是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。蘇霍姆林斯基說：“如果你想成為一個好校長，那你首先就得努力成為一個好教師，一個好的教學(xué)專家和好的教育者?！毙ｉL只有成為教育教學(xué)專家，才能成為教育家型校長，才能真正實現(xiàn)專家治校，教育家辦學(xué)，才能培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀教師，才能辦出有特色、有品位的學(xué)校，也才能做出高質(zhì)量的，令人向往的教育。

校長要做到這一點，必須勤于學(xué)習(xí)，善于反思，不斷加強(qiáng)自己的業(yè)務(wù)修煉，不斷提升自己的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，努力成為教育教學(xué)的行家里手。

要研究學(xué)生。校長不僅是管理者，而且是領(lǐng)導(dǎo)者，校長不僅要實現(xiàn)教育教學(xué)的管理，而且還要實現(xiàn)對教育教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，校長除了對教育教學(xué)的一些事務(wù)與環(huán)節(jié)的管理外，更重要的是要對教育教學(xué)從思想上進(jìn)行導(dǎo)向與引領(lǐng)。而校長對教育教學(xué)從思想上進(jìn)行導(dǎo)向與引領(lǐng)的基礎(chǔ)是學(xué)生，立足點是學(xué)生，最終歸屬還是學(xué)生，校長必須具有學(xué)生觀和學(xué)生立場，必須一切從學(xué)生出發(fā)，一切為了學(xué)生，為了一切學(xué)生，為了學(xué)生一切。

校長研究學(xué)生，一方面，要親近學(xué)生，把學(xué)生當(dāng)朋友，和學(xué)生做朋友。另一方面，要善于研究學(xué)生的喜怒哀樂，研究學(xué)生的行為表現(xiàn)、習(xí)慣養(yǎng)成，興趣愛好，研究學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、知識基礎(chǔ)、智力結(jié)構(gòu)、家庭環(huán)境與背景等。只有深入研究學(xué)生，才能做到教育教學(xué)的有的放矢，對癥下藥，避免盲目性、隨意性和破壞性。

要重構(gòu)課程。課程是育人的載體，也是育人的土壤，更是育人的靈魂。根據(jù)我的了解，校長領(lǐng)導(dǎo)教育教學(xué)，在重構(gòu)課程上是短板。不少校長認(rèn)為，研發(fā)課程，重構(gòu)課程，那是專家學(xué)者的事，是上層的事，作為學(xué)校，就是按照國家課程把課上好，把書教好，這與我們有什么關(guān)？由于自己缺乏對重構(gòu)課程的領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致教師也就沒有了課程意識，沒有了開發(fā)課程資源的信心和勇氣。

現(xiàn)在人們更多地關(guān)注的是課堂改革，其實課堂改革還不在于學(xué)生座位的變化，教師講多講少的變化，課堂氛圍的變化。課堂改革的核心是課程，是課程的融合、課程的拓展、課程的重構(gòu)。沒有課程的融合、拓展、重構(gòu)，就沒有真正的課堂改堂。所以說，校長加強(qiáng)對教育教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)，必須重視課程，必須重視課程的融合、拓展、重構(gòu)，必須突圍課程這一制約和影響教育教學(xué)綜合改革的短板。

要走進(jìn)課堂。知識的傳授在課堂，學(xué)生的成長在課堂，教師的發(fā)展也在課堂。學(xué)校里最小的事是發(fā)生在課堂里的事，最大的事還是發(fā)生在課堂里的事。校長經(jīng)常走進(jìn)課堂，既能知道課堂里發(fā)生了什么，掌握教育教學(xué)動態(tài)，贏得教育教學(xué)的發(fā)言權(quán)，有針對性地幫助教師改進(jìn)教育教學(xué)，又能在相互的交流與切磋中，提升自己領(lǐng)導(dǎo)課堂的藝術(shù)和水平，成為教育教學(xué)真正的權(quán)威與領(lǐng)導(dǎo)者。

同時，校長走進(jìn)課堂，對教師也是一個了解和理解，它能夠讓我們具有教師的視角，具有同教師共情的心理，從而增進(jìn)同教師的感情。

我想，校長能夠從這四個方面去實現(xiàn)對教育教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)，堅持下去，就一定能夠成為一個真正的教育教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者，成為一個真正的教育家型校長！

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“雙減”之下，校長的心思和精力應(yīng)該重點放在哪些方面呢？

湯勇：作為學(xué)校主辦者、設(shè)計者、牽頭者的校長，在這樣一個教育重大變革的時代背景下，起著舉足輕重的作用。校長的心思和精力不妨放在以下幾個方面——

放在辦孩子們喜歡的學(xué)校上?！半p減”后，課后延時服務(wù)讓學(xué)生在校時間增加，一天十多個小時的在校時長，這是很多孩子都必須面對的現(xiàn)實。學(xué)校，一旦成為孩子們喜歡的學(xué)校，孩子們就不會覺得待在學(xué)校，是一種桎梏，就會愛上學(xué)校，愛上學(xué)習(xí)。

辦孩子們喜歡的學(xué)校，就必須讓學(xué)校有一個清爽潔凈、幽雅別致的環(huán)境，有一個以文化和書香溫潤孩子精神世界的校園，彌漫著溫馨，蕩漾著溫情，充滿著溫暖，讓學(xué)校不僅是孩子們學(xué)習(xí)的學(xué)園，而且應(yīng)該成為孩子們快樂成長的樂園。

放在課堂的關(guān)注與研究上。真正實現(xiàn)“減負(fù)提質(zhì)”，必須牢牢抓住課堂，從課堂教學(xué)入手。校長要帶著責(zé)任和情感，走進(jìn)課堂以自己的思想和努力，去引領(lǐng)更優(yōu)質(zhì)的教學(xué)，生成更優(yōu)質(zhì)的課堂。同時也應(yīng)該不遺余力推進(jìn)課堂教學(xué)改革。當(dāng)下教育的問題，從某種程度上說，還是課堂的問題，而落實“雙減”下的“減負(fù)提質(zhì)”的落腳點，我以為也是課堂。變革傳統(tǒng)的那種低效無效課堂，已迫在眉睫。

校長既要有變革傳統(tǒng)課堂的意識，又要有推進(jìn)課堂教學(xué)改革的勇氣，更要有專注高效課堂的行動。要從思想引領(lǐng)、典型引路、專家引導(dǎo)、政策引擎上，促進(jìn)課堂樣態(tài)的轉(zhuǎn)變，促使教師在課堂教學(xué)上運(yùn)用更豐富的策略去吸引孩子的注意力，去激發(fā)孩子的學(xué)習(xí)興趣，不斷提升課堂教學(xué)質(zhì)量和效益。

放在教師的關(guān)愛與行動上。“雙減”使教師毫不含糊地成了政策的兜底者，默默無聞地成了責(zé)任的承擔(dān)者，這都意味著教師將投入的更多，付出的更大。在一時的市場化回報與教師的投入與付出相比，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足時，校長對教師的關(guān)愛與體貼，呵護(hù)與尊重，便尤其重要。

校長要消除留痕思維，盡可能杜絕外來的各種形式主義對老師的折騰，盡可能減少非教學(xué)任務(wù)對老師的干擾，盡可能通過人性化的管理，給老師們留有彈性的時間和充分的空間，與學(xué)校形成和諧共生的關(guān)系。校長要具有同理心、共情心，換位思考，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，給老師們辦一些實事好事，解決一些具體問題。老師們在學(xué)校找到了尊嚴(yán)，找到了平衡點，自然就會成為學(xué)校的主人。當(dāng)老師們成了學(xué)校的主人，校長的工作自然就輕松了，“雙減”工作也就能夠很好地落地了。

放在家校共育的謀劃與構(gòu)建上?！半p減”政策出臺，家校共育變成了學(xué)校的新常態(tài)，順應(yīng)新形勢，首先校長要積極疏通家校溝通渠道，搭建家校溝通平臺，完善家校育人機(jī)制，在“共”上著力，在“育”上同向，共同應(yīng)對“雙減”這個新命題。

校長應(yīng)該通過設(shè)立家長學(xué)校，開辦家長培訓(xùn)，召開家長會議，舉行家長面對面座談等形式，傾聽家長心聲，為家長答疑解惑，提供有效的家庭教育策略。有條件的學(xué)校，校長還可以在學(xué)校成立家校共育咨詢室，解決家庭教育指導(dǎo)“最后一公里”問題。校長還需要以家校聯(lián)動社區(qū)、社會，匯聚社區(qū)、社會育人資源和力量，為學(xué)生成長提供實踐與體驗大課堂。

放在自身校長力的修煉與提升上。擔(dān)當(dāng)“雙減”下的“減負(fù)提質(zhì)”使命，校長自身缺乏一種“力”，那是難以勝任，抑或有辱使命。因此，校長應(yīng)該騰出時間，靜下心來，沉下心去，用心修煉。

修煉學(xué)習(xí)力，豐盈自己的心靈，提升自己的境界，讓自己擁有應(yīng)對“雙減”取之不盡的源頭“活水”，也讓教師從自己的示范與率先垂范中，擁有學(xué)習(xí)的習(xí)慣與能力。修煉創(chuàng)新力，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，勇于超越突破，不以既有的套路去作答“雙減”下的試卷。修煉激勵力，讓教師在“雙減”壓力下，能夠有積極性做事，用快樂的心情做事。修煉執(zhí)行力，不僅要讓自己成為自覺的執(zhí)行者，而且要帶領(lǐng)教師不折不扣，堅決而高效地執(zhí)行。修煉影響力，當(dāng)校長改變自己，用自身的影響力影響老師，老師也會通過同樣的行為方式來改變自己和影響學(xué)生。

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教師是學(xué)校的生力軍，發(fā)展教育必須得先發(fā)展教師，在您看來，校長如何引領(lǐng)教師發(fā)展？

湯勇：這么多年的教育管理，讓我體會最深的是，最好的教育莫過于浸潤，最有效的管理莫過于示范，最高效的領(lǐng)導(dǎo)莫過于榜樣的力量。

在學(xué)校，校長的一言一行，教師都看在眼里。作為校長要求老師做到的，自己不去做到，或者不比老師做得更好，我們怎能去說服和影響老師？校長的有效管理，必須做到身先士卒，以身作則，率先垂范。只有如此，校長才能理直氣壯地做管理，底氣十足地抓落實，老師們也才會心服口服，心悅誠服。當(dāng)你用放大鏡去檢視老師的行為時，你也用不著擔(dān)心，他們會戳你的背脊骨。

同時，留人要留心，讓“心”扎根，這才是萬本之策。物質(zhì)上的滿足不是唯一條件，工作環(huán)境的溫馨、人際關(guān)系的友善、工作配合的默契、工作狀態(tài)的發(fā)揮、專業(yè)成長的實現(xiàn)、公正待遇的享受，職業(yè)尊嚴(yán)的體現(xiàn)，在一個學(xué)校里能不能有自己的成就感，在一個團(tuán)隊里能不能彰顯人生價值，這些才是決定能不能留住教師“心”的關(guān)鍵因素。

有專家研究發(fā)現(xiàn)，在以知識型員工為主體的團(tuán)隊中，工資和獎勵因素在工作重要性排列中僅列第六位和第八位，而第一位是成就感，其余依次是被賞識、工作本身、責(zé)任感和晉升的機(jī)會。

很顯然，當(dāng)教師對校長的期望得不到回應(yīng)，參與感得不到維持，成就感得不到體現(xiàn)，個人的成長和能力得不到發(fā)展，自己的工作得不到理解與支持，這時候，即便是物質(zhì)生活再優(yōu)渥，也會失去吸引，也不能買來教師永久性的忠誠，教師離開學(xué)校，另覓知音，便是一種必然。

引領(lǐng)教師發(fā)展還要發(fā)揮每位教師的長處，知人善任。我曾經(jīng)見證過這樣一所農(nóng)村學(xué)校，由于教學(xué)質(zhì)量一直很低，學(xué)校發(fā)展嚴(yán)重滯后，教育主管部門對學(xué)校班子進(jìn)行了調(diào)整，城區(qū)學(xué)校一副校長，被下派擔(dān)任校長。

該校長一上任，就對學(xué)校教職工現(xiàn)狀進(jìn)行了摸底，他發(fā)現(xiàn)學(xué)校教學(xué)質(zhì)量不高，發(fā)展落后，最根本的還在于教師使用與配置上的問題。那些參加工作早，文化程度相對低，年齡又都是五十好幾的教師，還被安排在教學(xué)一線，承擔(dān)了繁重的教學(xué)任務(wù)。

學(xué)生普遍反映是，他們責(zé)任心強(qiáng)，工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)，但教學(xué)方法陳舊，缺乏組織教學(xué)的藝術(shù)和手段，有的老教師連現(xiàn)代信息技術(shù)都不會運(yùn)用，有的在學(xué)生中沒有一點威信，因而課堂教學(xué)效率低，不說推進(jìn)素質(zhì)教育，連起碼的應(yīng)試都做不好。

這些教師中，過去有的做過鄉(xiāng)村會計，有的學(xué)過土木工手藝，有的在當(dāng)時文藝宣傳隊工作過，有的在基層搞過管理。而學(xué)校近些年參加工作的年輕教師，他們都是師范院校畢業(yè)，有好幾位沒上課，從事學(xué)校后勤管理，由于對這塊工作不熟悉，不熱心，加之缺乏經(jīng)驗，學(xué)校后勤做的也不怎么樣，教職工有意見。

?新到任的校長了解到這一情況后，本著發(fā)揮每個人的長處，知人善任，大刀闊斧對學(xué)校教師的工作進(jìn)行了調(diào)整，從事后勤管理的大學(xué)生一律擔(dān)任教學(xué)工作，那些年齡比較大的教師，除了功底比較扎實、課堂教學(xué)效果好的繼續(xù)留任，其余的根據(jù)不同情況作了安排，過去做過鄉(xiāng)村會計的，負(fù)責(zé)學(xué)校財會工作，學(xué)過土木工手藝的，擔(dān)任勞動技術(shù)課教學(xué)，在文藝宣傳隊工作過的，就在藝術(shù)社團(tuán)做指導(dǎo)，搞過基層管理的，被安排在后勤處，從事后勤管理。

這樣一調(diào)整，學(xué)校的后勤管理慢慢地規(guī)范了，困擾學(xué)校發(fā)展的教學(xué)質(zhì)量隨之也有了明顯的提升，學(xué)校面貌發(fā)生了根本性的變化。

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